Vi ruster os til fremtiden Strategi for Amager og Hvidovre Hospital 2025 – 2026 Ambition Det handler om liv Vi forandrer til gavn for patienter og pårørende og er det foretrukne valg for dygtige medarbejdere og ledere Download strategien som PowerPoint-præsentation Pejlemærker Klik på pejlemærkerne, hvis du vil læse mere: Indsatsområder Klik på pilene ved indsatsområderne, hvis du vil læse mere: Tilfredse patienter og pårørende Baggrund og rammer Vi er patienternes hospital. Vi kan blive endnu bedre, når vi lytter. Patientens fortælling er stærkest, når den kommer direkte fra patienten. Fokus for vores fælles indsats Vi taler pænt til og med hinanden, fordi imødekommenhed og venlighed er en kultur, vi vælger. Vi arbejder målrettet på at forbedre den patientoplevede kvalitet via forbedringsprojekter i alle afdelinger. Vi udvikler os kontinuerligt ved at lytte til og lære af patienternes oplevelser. Vi arbejder aktivt med klager og ros, vi inviterer til feedbackmøder, og vi arbejder med organisatorisk inddragelse af patienter og pårørende med fokus på patientgruppernes varierende behov. Vi differentierer vores tilbud efter den enkelte patients behov, bl.a. ved at bruge fælles beslutningstagen, hvor det er relevant. Vi har særlig opmærksomhed på at mindske ulighed i sundhed, herunder fokus på patienter med psykisk sygdom og/eller misbrug. Vi ønsker at være et pårørendevenligt hospital, som lytter og involverer de pårørende, blandt andet ved brug af virtuelle løsninger. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Patienttilfredsheden stiger. 85% af patienterne er tilfredse, og 50% er tilfredse i meget høj grad. Fremtidens ambulatorium Baggrund og rammer Regional indsats ift. ”Fremtidens ambulatorium”. Regional beslutning om 30% ændring/reduktion af ambulante besøg. Fokus for vores fælles indsats Alle ambulatorier skal med udgangspunkt i deres speciale have fokus på, at patienterne tilbydes ambulant opfølgning, som tager bestik af deres reelle behov. Hvis det er et godt alternativ for patienten, skal ambulatorierne derfor: afslutte patientforløb, der kan håndteres i almen praksis eller ved, at patienten selv henvender sig til os igen, hvis der sker en forværring bruge digitale løsninger, der kan erstatte fysiske fremmøder. Dette skal ske samtidig med, at ambulatorierne sikrer, at udrednings- og behandlingsretten overholdes og prioriteres i den daglige planlægning. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Følge data i afdelingerne. Målopfyldelse på udredningsret. Fremgang i antal digitale konsultationer. Prioritering i ambulante fremmøder. Følge data på afsluttede patientforløb. Implementering af hospitalsplansændringer Baggrund og rammer Regional beslutning om organisatorisk sammenlægning af psykiatri og somatik pr. 1. januar 2026. Politisk beslutning om flytning af neurologisk afdeling fra Glostrup/RH til AHH. Fokus for vores fælles indsats Integration af somatik og psykiatri: Vi følger processen for implementering i faseplanen. Flytning af neurologi: Vi følger indsatserne i procesplanen. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Integration af somatik og psykiatri: Ledere og medarbejdere er organisatorisk og fysisk integreret på AHH 01.01.2026. Alle kender strukturer for organisation, ledelse og MED 01.01.2026. Flytning af neurologi: Ledere og medarbejdere er organisatorisk og fysisk integreret på AHH. Alle kender strukturer for organisation, ledelse og MED. Personale i trivsel Baggrund og rammer Medarbejdere og ledere er hospitalets væsentligste ressource. Ændret format for trivselsmålinger primo 2025. Fokus for vores fælles indsats De løbende trivselsmålinger skal danne baggrund for systematisk dialog i alle afdelinger og relevante teams. Vi taler pænt til, med og om hinanden. Vi skaber den gode arbejdsplads hele livet og udarbejder en livsfasepolitik. Medinddragelse og medindflydelse: Systematisk brug af MED-systemet, herunder særligt fokus på aktivering af LMU ift. inddragelse, medansvar og håndtering af de forandringer, vi står overfor. Særligt fokus på mellemledere som de naturlige forandringsledere. Forebyggelse og håndtering af vold og trusler. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Følge trivselsmålinger, herunder ledertrivsel og andre HR data. Følge lokale kvalitative ad hoc målinger/data. Koble patienternes tilfredshed med medarbejdernes. Omstilling af lægerollen Baggrund og rammer Vi bliver flere ældre og flere med multisygdom. Derfor vil der i fremtiden være et større fokus på læger med generalistkompetencer Ændret lægelig uddannelse og videreuddannelse: Almen Medicinere: Længere forløb i intern medicin. Øgning i HU-almen påvirker andre specialers HU forløb (rammen for det samlede antal er uændret). Fokus for vores fælles indsats De rigtige kompetencer for patienten på det rigtige tidspunkt. Alle specialer dygtiggør sig inden for det, som mange patienter fejler. Omstilling til mindre grad af subspecialisering. Fastholdelse af fagidentitet – hjælp til at håndtere dette. Tættere samarbejde i FAM og på hospitalet. Arbejde med tilsyn og kollegial rådgivning. Reduktion i fuldtidsforskningsstillinger herunder lægelige ph.d.-forløb. Øgning i antallet af forskningsdelestillinger. Konsekvenser for afdelingernes drift – håndteres både i den fælles hospitalsledelse og hver afdeling. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Plan for HU-forløb Almen Medicin på AHH. Model for håndtering af ændret ressourceallokering. Fælles vagtlag i FAM. Subakutte vurderinger. Fælles ansvar for patientforløb. Bæredygtig økonomi Baggrund og rammer Rammer for økonomistyring på AHH. Vælg Klogt. Den grønne omstilling. Innovation. Fokus for vores fælles indsats Budgetoverholdelse i hver afdeling. Fokus på konsekvenser på tværs af afdelinger ved beslutninger truffet i enkeltafdelinger. Prioritering: Beslutte fælles Vælg Klogt-indsatser på tværs af hospitalet, evt. temabaserede indsatser i kortere perioder. Fastholde fagligheden i al prioritering. Sikre opbakning ift. at reducere i tilbud. Indtænke det regionale fællesskab. Automatisering. Det grønne valg. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Budgetoverholdelse i afdelingerne og på hospitalet. Synliggøre effekten af kloge og grønne valg. Enighed om hvordan vi arbejder med prioritering på AHH – fælles struktur. Forskningsstrategi Forskning til gavn for patienten Det vil vi med forskning på Amager og Hvidovre Hospital Læs mere om Amager og Hvidovre Hospitals forskningsstrategi Arbejdsmiljøstrategi Vi er hinandens arbejdsmiljø Vi arbejder systematisk med arbejdsmiljøet og på at skabe det gode arbejdsliv for medarbejderne. Læs mere om arbejdsmiljøstrategien på Amager og Hvidovre Hospital Sygeplejestrategi Det handler om liv Det handler om at give patienterne den bedst mulige pleje og behandling, og om at skabe det gode og udviklende arbejdsliv for medarbejderne. Læs mere om sygeplejestrategien på Amager og Hvidovre Hospital Uddannelsesstrategi Uddannelse til fremtiden Uddannelse er en hjørnesten i vores daglige virke. Som universitetshospital er vi stolte af at uddannefremtidens sundhedspersonale og sikre, at vores medarbejdere og ledere konstantudvikler deres kompetencer. Læs mere om uddannelsesstrategien på Amager og Hvidovre Hospital Vi samarbejder om patientforløb og involverer patienter og pårørende Det handler om liv, og vi er her for patienten. Patienten er omdrejningspunktet for den fælles opgave, vi skal løse, og patientens situation styrer vores indsats. Derfor: er vi imødekommende og venlige – både i det akutte, det ambulante og de længerevarende indlæggelser møder vi patienterne med nysgerrighed og respekt og har blik for, at alle patientforløb er unikke sikrer vi god forventningsafstemning og træffer beslutninger i samarbejde med patienten, så patienten er tryg ved behandlingen lytter vi aktivt til patientens oplevelse og ønsker, og arbejder kontinuerligt med læring og opfølgning på patientoplevelser for hele tiden at skabe endnu bedre og trygge forløb for patienterne er vi særligt opmærksomme på at mindske ulighed i sundhed og sikre differentierede tilbud, så alle får den behandling og støtte, som de har brug for involverer vi de eventuelle pårørende som en naturlig del af patientforløbet og som en støtte for patienterne og gør det nemt for de pårørende at involvere sig for eksempel gennem virtuelle løsninger samarbejder vi konstruktivt på tværs af afdelinger og sektorer om at tage hånd om patienterne og deres behov i sammenhængende forløb tager vi medansvar for patientforløb uden for hospitalets matrikel. Vi er tilgængelige for og hjælper vores eksterne samarbejdspartnere med at løse deres opgave, så patientforløbet kan blive så sammenhængende som muligt. Læs også om vores indsatsområder Vi er fælles om at løse kerneopgaven sikkert og stabilt inden for de aktuelle rammer Hver dag går AHH’s medarbejdere på arbejde for at sikre gode og effektive patientforløb i alle døgnets timer. Vores organisation skal være robust, så vi både kan skabe sikre forløb for patienterne og opretholde stabil drift, også når det uforudsete sker. Derfor: sikrer vi, at alle relevante interessenter inddrages i en løsningsorienteret dialog om økonomiske beslutninger, der har konsekvenser på tværs af hospitalets afdelinger. Budgetoverholdelse og en bæredygtig økonomi er et fælles ansvar bruger vi ressourcerne bedst muligt og ‘vælger klogt’. Sundhedsvæsenet, som vi kender det, er udfordret af den demografiske udvikling, flere borgere får behov for behandling, og vi bliver færre til at yde den nødvendige behandling og pleje husker vi, at vi alle er et led i en kæde, der går på tværs af hospitalet og sektorer. Vores beslutninger påvirker hele kæden, og derfor tager vi ansvar for at planlægge og implementere beslutninger vedrørende behandling, forskning, uddannelse og økonomi med blik for fællesskabet lægger vi stor vægt på kontinuerligt at forbedre vores tværgående opgaveløsning. Både i vores samarbejdsfora, som understøtter den daglige drift, og i andre tværgående samarbejder, hvor ledere såvel som medarbejdere får en forståelse for hinandens udfordringer, og vi sammen sikrer de gode og effektive patientforløb arbejder vi på at gøre vores samarbejdsstrukturer med speciallægepraksis, almen praksis og kommunerne mere robuste. Læs også om vores indsatsområder Vi arbejder aktivt for helheden og samarbejder på tværs For at være succesfulde både med drift og udvikling er vi afhængige af godt samarbejde og god ledelse på tværs. Patienterne oplever os som et grænseløst system – som en helhed – og sådan skal vi møde dem. Forståelsen af, at vi er ét hospital, er fundamentet for et godt samarbejde og dermed gode og sammenhængende patientforløb. Derfor: er vi opmærksomme på, at vi er afhængige af hinanden på kryds og tværs, og vi samarbejder om patientforløbene og er opmærksomme på snitflader arbejder vi på at sikre forståelse for, at lokale indsatser og handlinger har afledte konsekvenser på tværs styrker vi dialogen om de tværgående patientforløb, så patienttilfredsheden bliver et fælles ansvar lærer vi af hinanden og tager aktivt del i mødefora og udvalg, hvor vi mødes på tværs og planlægger, koordinerer og udvikler med blik for helheden prioriterer vi udvikling af arbejdsgange på tværs, herunder visitation, kapacitetsstyring og patientforløbsbeskrivelser. Læs også om vores indsatsområder Vi bidrager alle til sunde arbejdsfællesskaber med faglighed, arbejdsglæde og tillid Gode arbejdsfællesskaber hænger uløseligt sammen med trivsel. Vi har fokus på, at både vores medarbejdere og ledere trives, og derfor tager den samlede hospitalsledelse ansvar for at lede en kultur, der bygger på tolerance og dialog. Derfor: respekterer vi, at AHH’s ansatte har individuelle behov og mange forskellige ønsker og forventninger til arbejdslivet. Selvom vi er en arbejdsplads, der skal drives i døgndrift, skal ledelsen altid forsøge at møde medarbejderne, der hvor de er i livet stiler vi efter at skabe de bedste forudsætninger for, at AHH’s ansatte går glade på arbejde med en ligeværdig dialog mellem medarbejdere og ledere og med styrkede arbejdsfællesskaber på hospitalet klæder vi vores medarbejdere på til at tage medansvar, så vi sikrer, at de er trygge omkring opgaver og forventninger giver vi medarbejderne indsigt i den større proces, de er en del af, og hjælper dem til at forstå hinandens reaktioner. Det bidrager til sunde arbejdsfællesskaber og aktivt følgeskab arbejder vi bevidst med at styrke medarbejdernes medindflydelse og medinddragelse ved at give MED-organisationen lokalt og på virksomhedsniveau en endnu mere aktiv rolle bestræber vi os på at skabe gode rammer for den nære ledelse og at uddelegere til lavest mulige ledelsesniveau, samtidig med at vi arbejder struktureret med kompetenceudvikling og uddannelse i ledelsesstrengen for at sikre kompetencer til bl.a. ledelse af forandringer, strategiske indsatser samt faglig udvikling indtænker vi organisatoriske fora og tilbud i mellemledernes kompetenceudvikling og sikrer muligheder for videndeling og sparring om ledelsesopgaven på tværs af faggrupper. Læs også om vores indsatsområder Vi har mod og vilje til forandring og prioritering Sundhedsstrukturreformens forandringer tager udgangspunkt i, at flere borgere får brug for sundhedsydelser, og at der bliver færre i den arbejdsdygtige alder til at yde den nødvendige behandling og pleje. Derfor er prioritering en nødvendighed. Prioritering kræver mod, for det er svært at skulle vælge mellem flere ting, der alle har værdi. Dette mod skal vi finde sammen som sundhedsvæsen og som hospital. Derfor: skaber vi gode processer i forhold til prioritering for at sikre, at kloge til- og fravalg bliver en naturlig del af hospitalets drift og bliver forståelige for alle ansatte træffer vi beslutninger, der afvejer faglige hensyn med sundhedsvæsenet som helhed prioriterer vi forskning og kvalitetsmodeller, der kan understøtte forandringsprocesser og hjælpe os med at vælge klogt og træffe de svære beslutninger bruger vi data aktivt, så vi ved, om vores indsatser realiserer deres formål er vi åbne over for nye forsknings- og innovationssamarbejder og har fokus på at understøtte teknologisk udvikling og implementere teknologiske løsninger, hvor det er meningsfuldt bidrager vi aktivt til udviklingen af et bæredygtigt samfund også for fremtidige generationer. Det gælder både i forhold til den demografiske udvikling og i forhold til miljø- og klimamæssige udfordringer. Arbejdet med at tænke grønt og reducere hospitalets samlede CO2-udledning er en fælles opgave er vi som ledelse opmærksomme på at oversætte og inddrage medarbejdere og borgere for at sikre opbakning og forståelse for nødvendig prioritering og forandring, så patienter og pårørende også i fremtiden har et robust sundhedsvæsen. Læs også om vores indsatsområder Det handler om liv
Vi ruster os til fremtiden Strategi for Amager og Hvidovre Hospital 2025 – 2026 Ambition Det handler om liv Vi forandrer til gavn for patienter og pårørende og er det foretrukne valg for dygtige medarbejdere og ledere Download strategien som PowerPoint-præsentation Pejlemærker Klik på pejlemærkerne, hvis du vil læse mere: Indsatsområder Klik på pilene ved indsatsområderne, hvis du vil læse mere: Tilfredse patienter og pårørende Baggrund og rammer Vi er patienternes hospital. Vi kan blive endnu bedre, når vi lytter. Patientens fortælling er stærkest, når den kommer direkte fra patienten. Fokus for vores fælles indsats Vi taler pænt til og med hinanden, fordi imødekommenhed og venlighed er en kultur, vi vælger. Vi arbejder målrettet på at forbedre den patientoplevede kvalitet via forbedringsprojekter i alle afdelinger. Vi udvikler os kontinuerligt ved at lytte til og lære af patienternes oplevelser. Vi arbejder aktivt med klager og ros, vi inviterer til feedbackmøder, og vi arbejder med organisatorisk inddragelse af patienter og pårørende med fokus på patientgruppernes varierende behov. Vi differentierer vores tilbud efter den enkelte patients behov, bl.a. ved at bruge fælles beslutningstagen, hvor det er relevant. Vi har særlig opmærksomhed på at mindske ulighed i sundhed, herunder fokus på patienter med psykisk sygdom og/eller misbrug. Vi ønsker at være et pårørendevenligt hospital, som lytter og involverer de pårørende, blandt andet ved brug af virtuelle løsninger. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Patienttilfredsheden stiger. 85% af patienterne er tilfredse, og 50% er tilfredse i meget høj grad. Fremtidens ambulatorium Baggrund og rammer Regional indsats ift. ”Fremtidens ambulatorium”. Regional beslutning om 30% ændring/reduktion af ambulante besøg. Fokus for vores fælles indsats Alle ambulatorier skal med udgangspunkt i deres speciale have fokus på, at patienterne tilbydes ambulant opfølgning, som tager bestik af deres reelle behov. Hvis det er et godt alternativ for patienten, skal ambulatorierne derfor: afslutte patientforløb, der kan håndteres i almen praksis eller ved, at patienten selv henvender sig til os igen, hvis der sker en forværring bruge digitale løsninger, der kan erstatte fysiske fremmøder. Dette skal ske samtidig med, at ambulatorierne sikrer, at udrednings- og behandlingsretten overholdes og prioriteres i den daglige planlægning. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Følge data i afdelingerne. Målopfyldelse på udredningsret. Fremgang i antal digitale konsultationer. Prioritering i ambulante fremmøder. Følge data på afsluttede patientforløb. Implementering af hospitalsplansændringer Baggrund og rammer Regional beslutning om organisatorisk sammenlægning af psykiatri og somatik pr. 1. januar 2026. Politisk beslutning om flytning af neurologisk afdeling fra Glostrup/RH til AHH. Fokus for vores fælles indsats Integration af somatik og psykiatri: Vi følger processen for implementering i faseplanen. Flytning af neurologi: Vi følger indsatserne i procesplanen. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Integration af somatik og psykiatri: Ledere og medarbejdere er organisatorisk og fysisk integreret på AHH 01.01.2026. Alle kender strukturer for organisation, ledelse og MED 01.01.2026. Flytning af neurologi: Ledere og medarbejdere er organisatorisk og fysisk integreret på AHH. Alle kender strukturer for organisation, ledelse og MED. Personale i trivsel Baggrund og rammer Medarbejdere og ledere er hospitalets væsentligste ressource. Ændret format for trivselsmålinger primo 2025. Fokus for vores fælles indsats De løbende trivselsmålinger skal danne baggrund for systematisk dialog i alle afdelinger og relevante teams. Vi taler pænt til, med og om hinanden. Vi skaber den gode arbejdsplads hele livet og udarbejder en livsfasepolitik. Medinddragelse og medindflydelse: Systematisk brug af MED-systemet, herunder særligt fokus på aktivering af LMU ift. inddragelse, medansvar og håndtering af de forandringer, vi står overfor. Særligt fokus på mellemledere som de naturlige forandringsledere. Forebyggelse og håndtering af vold og trusler. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Følge trivselsmålinger, herunder ledertrivsel og andre HR data. Følge lokale kvalitative ad hoc målinger/data. Koble patienternes tilfredshed med medarbejdernes. Omstilling af lægerollen Baggrund og rammer Vi bliver flere ældre og flere med multisygdom. Derfor vil der i fremtiden være et større fokus på læger med generalistkompetencer Ændret lægelig uddannelse og videreuddannelse: Almen Medicinere: Længere forløb i intern medicin. Øgning i HU-almen påvirker andre specialers HU forløb (rammen for det samlede antal er uændret). Fokus for vores fælles indsats De rigtige kompetencer for patienten på det rigtige tidspunkt. Alle specialer dygtiggør sig inden for det, som mange patienter fejler. Omstilling til mindre grad af subspecialisering. Fastholdelse af fagidentitet – hjælp til at håndtere dette. Tættere samarbejde i FAM og på hospitalet. Arbejde med tilsyn og kollegial rådgivning. Reduktion i fuldtidsforskningsstillinger herunder lægelige ph.d.-forløb. Øgning i antallet af forskningsdelestillinger. Konsekvenser for afdelingernes drift – håndteres både i den fælles hospitalsledelse og hver afdeling. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Plan for HU-forløb Almen Medicin på AHH. Model for håndtering af ændret ressourceallokering. Fælles vagtlag i FAM. Subakutte vurderinger. Fælles ansvar for patientforløb. Bæredygtig økonomi Baggrund og rammer Rammer for økonomistyring på AHH. Vælg Klogt. Den grønne omstilling. Innovation. Fokus for vores fælles indsats Budgetoverholdelse i hver afdeling. Fokus på konsekvenser på tværs af afdelinger ved beslutninger truffet i enkeltafdelinger. Prioritering: Beslutte fælles Vælg Klogt-indsatser på tværs af hospitalet, evt. temabaserede indsatser i kortere perioder. Fastholde fagligheden i al prioritering. Sikre opbakning ift. at reducere i tilbud. Indtænke det regionale fællesskab. Automatisering. Det grønne valg. Tegn på bevægelse i den rigtige retning Budgetoverholdelse i afdelingerne og på hospitalet. Synliggøre effekten af kloge og grønne valg. Enighed om hvordan vi arbejder med prioritering på AHH – fælles struktur. Forskningsstrategi Forskning til gavn for patienten Det vil vi med forskning på Amager og Hvidovre Hospital Læs mere om Amager og Hvidovre Hospitals forskningsstrategi Arbejdsmiljøstrategi Vi er hinandens arbejdsmiljø Vi arbejder systematisk med arbejdsmiljøet og på at skabe det gode arbejdsliv for medarbejderne. Læs mere om arbejdsmiljøstrategien på Amager og Hvidovre Hospital Sygeplejestrategi Det handler om liv Det handler om at give patienterne den bedst mulige pleje og behandling, og om at skabe det gode og udviklende arbejdsliv for medarbejderne. Læs mere om sygeplejestrategien på Amager og Hvidovre Hospital Uddannelsesstrategi Uddannelse til fremtiden Uddannelse er en hjørnesten i vores daglige virke. Som universitetshospital er vi stolte af at uddannefremtidens sundhedspersonale og sikre, at vores medarbejdere og ledere konstantudvikler deres kompetencer. Læs mere om uddannelsesstrategien på Amager og Hvidovre Hospital Vi samarbejder om patientforløb og involverer patienter og pårørende Det handler om liv, og vi er her for patienten. Patienten er omdrejningspunktet for den fælles opgave, vi skal løse, og patientens situation styrer vores indsats. Derfor: er vi imødekommende og venlige – både i det akutte, det ambulante og de længerevarende indlæggelser møder vi patienterne med nysgerrighed og respekt og har blik for, at alle patientforløb er unikke sikrer vi god forventningsafstemning og træffer beslutninger i samarbejde med patienten, så patienten er tryg ved behandlingen lytter vi aktivt til patientens oplevelse og ønsker, og arbejder kontinuerligt med læring og opfølgning på patientoplevelser for hele tiden at skabe endnu bedre og trygge forløb for patienterne er vi særligt opmærksomme på at mindske ulighed i sundhed og sikre differentierede tilbud, så alle får den behandling og støtte, som de har brug for involverer vi de eventuelle pårørende som en naturlig del af patientforløbet og som en støtte for patienterne og gør det nemt for de pårørende at involvere sig for eksempel gennem virtuelle løsninger samarbejder vi konstruktivt på tværs af afdelinger og sektorer om at tage hånd om patienterne og deres behov i sammenhængende forløb tager vi medansvar for patientforløb uden for hospitalets matrikel. Vi er tilgængelige for og hjælper vores eksterne samarbejdspartnere med at løse deres opgave, så patientforløbet kan blive så sammenhængende som muligt. Læs også om vores indsatsområder Vi er fælles om at løse kerneopgaven sikkert og stabilt inden for de aktuelle rammer Hver dag går AHH’s medarbejdere på arbejde for at sikre gode og effektive patientforløb i alle døgnets timer. Vores organisation skal være robust, så vi både kan skabe sikre forløb for patienterne og opretholde stabil drift, også når det uforudsete sker. Derfor: sikrer vi, at alle relevante interessenter inddrages i en løsningsorienteret dialog om økonomiske beslutninger, der har konsekvenser på tværs af hospitalets afdelinger. Budgetoverholdelse og en bæredygtig økonomi er et fælles ansvar bruger vi ressourcerne bedst muligt og ‘vælger klogt’. Sundhedsvæsenet, som vi kender det, er udfordret af den demografiske udvikling, flere borgere får behov for behandling, og vi bliver færre til at yde den nødvendige behandling og pleje husker vi, at vi alle er et led i en kæde, der går på tværs af hospitalet og sektorer. Vores beslutninger påvirker hele kæden, og derfor tager vi ansvar for at planlægge og implementere beslutninger vedrørende behandling, forskning, uddannelse og økonomi med blik for fællesskabet lægger vi stor vægt på kontinuerligt at forbedre vores tværgående opgaveløsning. Både i vores samarbejdsfora, som understøtter den daglige drift, og i andre tværgående samarbejder, hvor ledere såvel som medarbejdere får en forståelse for hinandens udfordringer, og vi sammen sikrer de gode og effektive patientforløb arbejder vi på at gøre vores samarbejdsstrukturer med speciallægepraksis, almen praksis og kommunerne mere robuste. Læs også om vores indsatsområder Vi arbejder aktivt for helheden og samarbejder på tværs For at være succesfulde både med drift og udvikling er vi afhængige af godt samarbejde og god ledelse på tværs. Patienterne oplever os som et grænseløst system – som en helhed – og sådan skal vi møde dem. Forståelsen af, at vi er ét hospital, er fundamentet for et godt samarbejde og dermed gode og sammenhængende patientforløb. Derfor: er vi opmærksomme på, at vi er afhængige af hinanden på kryds og tværs, og vi samarbejder om patientforløbene og er opmærksomme på snitflader arbejder vi på at sikre forståelse for, at lokale indsatser og handlinger har afledte konsekvenser på tværs styrker vi dialogen om de tværgående patientforløb, så patienttilfredsheden bliver et fælles ansvar lærer vi af hinanden og tager aktivt del i mødefora og udvalg, hvor vi mødes på tværs og planlægger, koordinerer og udvikler med blik for helheden prioriterer vi udvikling af arbejdsgange på tværs, herunder visitation, kapacitetsstyring og patientforløbsbeskrivelser. Læs også om vores indsatsområder Vi bidrager alle til sunde arbejdsfællesskaber med faglighed, arbejdsglæde og tillid Gode arbejdsfællesskaber hænger uløseligt sammen med trivsel. Vi har fokus på, at både vores medarbejdere og ledere trives, og derfor tager den samlede hospitalsledelse ansvar for at lede en kultur, der bygger på tolerance og dialog. Derfor: respekterer vi, at AHH’s ansatte har individuelle behov og mange forskellige ønsker og forventninger til arbejdslivet. Selvom vi er en arbejdsplads, der skal drives i døgndrift, skal ledelsen altid forsøge at møde medarbejderne, der hvor de er i livet stiler vi efter at skabe de bedste forudsætninger for, at AHH’s ansatte går glade på arbejde med en ligeværdig dialog mellem medarbejdere og ledere og med styrkede arbejdsfællesskaber på hospitalet klæder vi vores medarbejdere på til at tage medansvar, så vi sikrer, at de er trygge omkring opgaver og forventninger giver vi medarbejderne indsigt i den større proces, de er en del af, og hjælper dem til at forstå hinandens reaktioner. Det bidrager til sunde arbejdsfællesskaber og aktivt følgeskab arbejder vi bevidst med at styrke medarbejdernes medindflydelse og medinddragelse ved at give MED-organisationen lokalt og på virksomhedsniveau en endnu mere aktiv rolle bestræber vi os på at skabe gode rammer for den nære ledelse og at uddelegere til lavest mulige ledelsesniveau, samtidig med at vi arbejder struktureret med kompetenceudvikling og uddannelse i ledelsesstrengen for at sikre kompetencer til bl.a. ledelse af forandringer, strategiske indsatser samt faglig udvikling indtænker vi organisatoriske fora og tilbud i mellemledernes kompetenceudvikling og sikrer muligheder for videndeling og sparring om ledelsesopgaven på tværs af faggrupper. Læs også om vores indsatsområder Vi har mod og vilje til forandring og prioritering Sundhedsstrukturreformens forandringer tager udgangspunkt i, at flere borgere får brug for sundhedsydelser, og at der bliver færre i den arbejdsdygtige alder til at yde den nødvendige behandling og pleje. Derfor er prioritering en nødvendighed. Prioritering kræver mod, for det er svært at skulle vælge mellem flere ting, der alle har værdi. Dette mod skal vi finde sammen som sundhedsvæsen og som hospital. Derfor: skaber vi gode processer i forhold til prioritering for at sikre, at kloge til- og fravalg bliver en naturlig del af hospitalets drift og bliver forståelige for alle ansatte træffer vi beslutninger, der afvejer faglige hensyn med sundhedsvæsenet som helhed prioriterer vi forskning og kvalitetsmodeller, der kan understøtte forandringsprocesser og hjælpe os med at vælge klogt og træffe de svære beslutninger bruger vi data aktivt, så vi ved, om vores indsatser realiserer deres formål er vi åbne over for nye forsknings- og innovationssamarbejder og har fokus på at understøtte teknologisk udvikling og implementere teknologiske løsninger, hvor det er meningsfuldt bidrager vi aktivt til udviklingen af et bæredygtigt samfund også for fremtidige generationer. Det gælder både i forhold til den demografiske udvikling og i forhold til miljø- og klimamæssige udfordringer. Arbejdet med at tænke grønt og reducere hospitalets samlede CO2-udledning er en fælles opgave er vi som ledelse opmærksomme på at oversætte og inddrage medarbejdere og borgere for at sikre opbakning og forståelse for nødvendig prioritering og forandring, så patienter og pårørende også i fremtiden har et robust sundhedsvæsen. Læs også om vores indsatsområder Det handler om liv