​Da Torben Stentoft i 1996 ankom til Hvidovre Hospital, blev han modtaget af en overlæge, der forklarede den nye hospitalsdirektør, hvordan tingene hang sammen: "Vi er ligesom Netto: Vi skal kunne det hele, bare billigere end de andre", slog overlægen fast. Og det ramte egentlig hovedet ret godt på sømmet, og gør det fortsat i dag, når det handler om Amager og Hvidovre Hospitals opgave, nemlig at levere god patientbehandling, mener Torben Stentoft.

– Der lå intet nedladende i Netto-bemærkningen. Det var bare en konstatering af, at sådan er det. Kernen i Hvidovre er og bliver patienterne og al den forskning og uddannelse, der knytter sig til at gøre det bedst mulige for dem. Og ja, med evindelige besparelser. En stor del af min tid som direktør gik med at finde nye steder at spare. Hvert eneste år, siger Torben Stentoft, der fra 1996 til 2009 var direktør for Hvidovre Hospital.

Sin uddannelse som cand.scient.pol. og sine erfaringer fra tiden som direktør for Roskilde Amts Sygehus i Køge fik han god brug for, da han landede på et Hvidovre Hospital, som skulle ryste tabet af specialer fra sig og finde en ny faglig og mental identitet i hovedstadens nye sygehusfællesskab H:S. For som han peger på, så sad ambitionerne i murene på Hvidovre, som de dygtige unge overlæger og oversygeplejersker var flyttet ud til i 1976.

– De tog virkelig fat, de ville forske og skabe de bedste betingelser for patienterne, og det var et kulturchok af dimensioner, da specialer blev taget fra dem. Så hvad kunne man gøre: Vi kunne vælge at behandle det, folk fejlede. Og forske i det. Og det gjorde Hvidovre. Det var en enorm stærk beslutning, der gav en ny identitet, siger Torben Stentoft, der kom til at stå i spidsen for en helt ny direktion med blandt andre Jannik Hilsted som lægelig direktør.

Finanser og forskning

– Hospitalsdrift handler naturligvis om at kunne regne på, hvor mange patienter, du får ind, hvor mange, du får ud, hvad de koster, og om de har fået behandling på det rigtige kvalitetsniveau. Men forskningen skal også have plads og penge. Det er ikke altid let at argumentere for at give penge til nogen, der sidder på et kontor og forsker, mens det er vinter med influenzapatienter og pres på det akutte, så vi forsøgte hele tiden at styrke og fastholde de stærke faglige profiler, der kunne tiltrække eksterne midler, siger Torben Stentoft.

Det blev derfor besluttet, at hver afdeling skulle have en professor som magnet for stærke forskere og eksterne forskningsmidler, og det lykkedes også at ændre organisationen og skabe solide makkerskaber på afdelingerne, hvor en læge og en sygeplejerske i fællesskab kom til at stå for den daglige ledelse.

– Vi havde mange stærke afdelingsledelser og store medicinske profiler, men formåede også at styrke tværfagligheden. Sygeplejerskerne havde opbygget en særlig identitet fra dengang, sygeplejen var en selvstændig søjle på hospitalet, og Hvidovre Hospital er ikke et sted, hvor man er bange for at sige sin mening, og det gjorde de. Men man var heller ikke bange for at bakke hinanden op, når det gjaldt, så ja, her var konflikter indimellem, men mest en stolthed over at være en del af noget stort. Alle, portører, laboranter, sygeplejersker, læger og administrationen arbejdede sammen om at få driften til at fungere, uden at spilde ressourcerne. Det er ikke ligetil i specialiserede miljøer, men her var en "bred" stolthed og en driftig identitet: Vi skal nok klare den!

Bedre og sjovere

Hver succes talte, og som Torben Stentoft peger på, så havde de store gennembrud, som fx Henrik Kehlets accelererede patientforløb, en helt særlig plads på hospitalet. Professorens forskning dokumenterede, at det betaler sig at interessere sig for hinandens arbejde.

– Det blev pludseligt tydeligt, at hvis læger også interesserer sig for det, sygeplejerskerne laver, når de har opereret, så holder patienterne ikke bare op med at dø, men samarbejdet bliver også meget bedre og sjovere. Efterhånden som hospitalet indførte de kirurgiske pakker, faldt komplikationerne, og det fik samtidig en helt utilsigtet positiv indflydelse på samarbejdet. Det begyndte at flyde meget bedre, folk var glade for at være et team.

100 mio. hvert år

De fælles afdelingsledelser og det stærke samarbejde betød, som Torben Stentoft pointerer, at fagligheden nok var forskellig, men ansvaret fælles – også når der skulle spares. For sparet blev der. Og det i et omfang, hvor Torben Stentoft skyder på, at i hvert fald halvdelen af hans 13 år som direktør på Hvidovre Hospital blev brugt på at finde besparelser. Hvert år, når man gik på sommerferie, vidste man, at opgaven med at ryste sparegrisen ventede bagefter.

– Jeg har ikke i min tid oplevet andet end besparelser. Vi skulle finde cirka 100 mio. om året, og skal det ikke gå ud over patienterne, er du nødt til hele tiden at kigge efter omstruktureringer og omorganiseringer. Det var hårdt hver gang, jeg måtte fortælle dygtige mennesker, at deres arbejde skulle forandres. Der manglede aldrig udfordringer der, siger Torben Stentoft.