– Jeg har været så heldig at være på Hvidovre i to fantastiske perioder med stor udvikling i det kliniske arbejde, i uddannelse, i teknologi og i kvalitetssikring. Her var højt til loftet, et tæt samarbejde på tværs af afdelingerne og en meget direkte linje til direktionen. Der var opbakning til nye idéer og mulighed for at gå andre veje end de traditionelle. Hvidovre var et moderne hospital, og selvbevidstheden og ambitionsniveauet var højt.

– Rollefordelingen mellem hospitalerne var dengang uklar, fx på mit eget område, gynækologisk cancerkirurgi, hvor der var en vis konkurrence mellem hospitalerne om specialet. Samtidig kom kikkertkirurgien buldrende, og vi bevægede os fra at anvende teknikken på mindre indgreb som sterilisation og fjernelse af graviditet uden for livmoderen til store canceroperationer for livmoderhalskræft, udviklet i samarbejde med kirurger i Tucson i Texas. 

Ny åbenhed 

– Hvidovre var fra starten helt fremme i forreste linje, og ny teknologi gjorde det muligt at afkorte behandlingsforløbene. Da jeg var under uddannelse til speciallæge, krævede et keglesnit, en simpel operation for celleforandringer i livmoderhalsen, to ugers indlæggelse. Med ny teknologi kunne man under lokalbedøvelse meget præcist skære en kegle ud med en lille elektrisk klinge, så blødning ikke længere var et problem. Vi gik dermed fra lange indlæggelser til et ambulant indgreb. 

- I de år udviklede Henrik Kehlet det optimerede patientforløb, også kaldet fast track-kirurgien, som også var med til at revolutionere mit område. Henrik Kehlet var talsmand for et databaseret udviklingsarbejde af kirurgien, og den tilgang understregede nødvendigheden af nye standarder for kvalitetssikring, guidelines og databaser. Hysterektomidatabasen sikrede os data på kvaliteten af vores arbejde, og på fødegangen startede speciallæge Beth Lilja et projekt, hvor vi begyndte at indrapportere utilsigtede hændelser lokalt. At kigge sig selv i kortene og åbne for, at andre kunne kigge med, provokerede nogen. Det var ikke bare medvind på cykelstierne at arbejde med åbenhed og kvalitet, men H:S, Hovedstadens Sygehusfællesskab, som kom til i 1995, bakkede os op, og her lå også den spæde start til det senere arbejde i Styrelsen for Patientsikkerhed og det store kvalitetssikringsprojekt med akkreditering via Joint Commission. 

 Træning og utilsigtede hændelser 

– På fødegangen begyndte vi at træne utilsigtede hændelser, for når en fødsel går galt, kan det hurtigt gå grueligt galt. Det er heldigvis situationer, der optræder meget sjældent, men når det endelig sker, er det afgørende, at alle på fødestuen ved, hvad de skal gøre. Vi gennemspillede derfor disse sjældne scenarier som træningsøvelser. Ambitionen var, at alle følte sig trygge, og selv om man måske kun oplevede et fødselsforløb med en fastsiddende skulder én gang i sit faglige liv, skulle det helst være sådan, at man tænkte: “Hvis det sker i dag på min vagt, ved jeg præcis, hvad jeg gør.” Det skulle sidde som geværgreb. 

 – Træningskurser blev også indført i kirurgien, hvor vi udarbejdede en illustreret kirurgihåndbog som en kogebog med indgrebet beskrevet trin for trin. En ung afdelingslæge, Lars Krag Møller, tog initiativ til, at vi, som den første afdeling i Danmark, lagde alle vores behandlingsprocedurer ud på internettet. Det var helt nyt dengang, og Politiken skrev om afdelingen og om, hvordan vi ønskede ikke bare at forbedre service og kvalitet, men også ønskede et konstruktivt forum for dialog. Lars Krag Møller tog også initiativ til en kvalitetsundersøgelse, hvor patienterne på gynækologisk afdeling fik udleveret et spørgeskema og blandt andet kunne fortælle, om de var tilfredse med behandlingen, om personalet havde været venligt, og om de havde fået god information. Så stillede han evalueringerne op i søjlediagrammer og satte dem op på vores opslagstavle: ikke for at slå nogen oven i hovedet, men for at vi kunne lære og forbedre kvaliteten. Det afspejlede en helt ny åbenhed. 

Idéerne kom fra medarbejderne

– Som nyudnævnt ung professor spurgte jeg om råd til at samle afdelingen hos min kollega, speciallæge Helle Ulrichsen, som havde taget HD i organisation og strategi fra Handelshøjskolen og havde et godt blik for ledelsesområdet. “Du skal lave en strategi og en handlingsplan,” sagde hun, og det gjorde vi så på tværs af hele personalet på et stort seminar, hvor vi arbejdede med vores visioner om sikkerhed, omsorg, faglig kompetence og arbejdsglæde. Idéerne kom fra medarbejderne, og samarbejdet om handlingsplanen samlede afdelingen på tværs af faggrupper. 

– Humor var en væsentlig del af hverdagen på afdelingen. I den årlige revy tog vi fat på det, der havde betydet noget for os, også det, der havde været vanskeligt. På barselsafdelingen var der fx en del uro mellem jordemødre og sygeplejersker om bemandingen, og det var oplagt at have et revynummer, hvor netop de to faggrupper optrådte sammen. Det var en god mentalhygiejnisk proces, for når man havde set hinanden på de skrå brædder, kunne man nok også løse andre problemer med en gang galgenhumor og et twist. Om det var på grund af revyen, skal jeg lade være usagt, men jeg mener selv, at samarbejdet efterfølgende var mindre udfordret. 

12 operationer – og så hjem 

– Det betød meget for arbejdsglæden, at vi kendte hinanden på tværs: sekretærer, sygeplejersker, jordemødre, læger, rengøringsmedarbejdere og portører. Men det er en myte, at vi havde mindre travlt end i dag. Vi havde kanontravlt, og på et tidspunkt var ventelisten på sterilisationer så lang, at vi sammensatte et hold af anæstesilæger, kirurger og sygeplejersker, som hver fredag udelukkende skulle foretage dette kirurgiske indgreb. På et almindeligt operationsprogram kunne vi nå tre – fire sterilisationer om dagen. Den store udfordring var udskiftningstider, så vi aftalte, at holdet kunne organisere det, som de ville. De skulle lave 12 operationer, og så måtte de gå hjem, når de var færdige. Da det blev frokosttid, var de færdige. Vi syntes, det var fantastisk, men projektet blev stoppet, fordi der var udfordringer med overenskomsterne. Så det var ikke altid, de alternative tiltag lykkedes. 

Kørekort i kirurgi

– De mange nye teknikker krævede uddannelse. En af vores yngre læger, Jette Led Sørensen, var optaget af tanken om, at de nyansatte læger skulle certificeres. De gennemgik blandt andet et kursus i, hvordan man foretager en gynækologisk undersøgelse, før de selv fik lov til at undersøge patienter. Vi trænede det tekniske, det praktiske og kommunikationen med patienten. Et ugelangt kirurgikursus, hvor vi opererede på grise, blev også et tilbud, der i dag indgår som en obligatorisk del af speciallægeuddannelsen. Vi ønskede, at man skulle have kørekort til de kirurgiske indgreb og ikke, som dengang jeg var ung læge, hvor læringsprincippet var: ”See one, do one, teach one”. Det var helt uacceptabelt for både patienterne, men også for lægerne, der blev kastet ud i situationer, hvor den faglige kompetence ikke rakte. 

For patienternes skyld 

– Hvidovre Hospital har været globalt banebrydende, både når det gælder de optimerede patientforløb og arbejdet med kvalitet. Den systematiske indsamling af data fik stor betydning for den sundhedsfaglige planlægning på landsplan, fordi vi kunne se kvalitet på tværs af landet: Hvor blev de avancerede kirurgiske indgreb udført, og hvordan lå afdelingerne i forhold til komplikationer?  

– Operation for ovariecancer er et godt eksempel. Det er en teknisk meget vanskelig operation i et område med mange vitale strukturer, og man bliver kun en dygtig kirurg, hvis man laver mange operationer. Øvelse gør mester, men da vi kortlagde området, viste det sig, at disse højrisikooperationer blev udført rigtig mange steder i Danmark, og nogle steder ganske få gange om året. Det gav anledning til en voldsom debat og blev grundlaget for det øgede fokus på centralisering af højt specialiserede behandlinger. 

– Kvalitetssikring, træning og centralisering hænger uløseligt sammen. Data gjorde det muligt at se forskelle i kvalitet, træning og standardisering reducerede variation, og med erkendelsen af, at erfaring kræver volumen, blev de mest komplekse behandlinger samlet færre steder. Det, vi gør, skal være sikkert, gennemprøvet og så godt som muligt. Fordi det, vi gør, altid handler om patienterne. 

En cerut og et glas vin

– Når man i min første tid på Hvidovre kom op til direktionen, blev man mødt af den daværende hospitalsdirektør, hvor de store papirdynger på skrivebordet var et tydeligt vidnesbyrd om, at den elektroniske dokumenthåndtering endnu ikke var gennemført. Rygepolitikken havde heller ikke set dagens lys, og vores daværende cerutrygende professor havde derfor – meget praktisk og hensynsfuldt – fået placeret et askebæger lige inden for døren til selve operationsstuen. En fraværende alkoholpolitik gav også mulighed for et enkelt glas vin eller en øl ved fællesspisningen i weekendvagten. ​